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有趣的是，馬雲、劉強東此前也都曾經對新零售發表評論。看來在銷售方式上，大傢都準備來一場顛覆式的革命。
雷軍在講話中還提到，小米公司員工在去年11月已經突破1萬人，再不做組織結構再造、改進精細化管理，企業壓力就很大瞭。
同時，小米今年的銷售額馬上要過1000億，這是個坎兒，理不順不行，不然可能漲到1500億再掉到900億。
雷軍指出，從一款手機到十款手機，從隻做小米網到天貓京東各種渠道，從中國到二十多個國傢，從手機到二三十個品類，小米正面臨多維度的復雜度， 這也是為什麼最近兩年，我自己覺得挺痛苦的，管理層也覺得很痛苦 。
雷軍認為，小米今年將進入三大工程攻關階段，分別是技術、管理、交付，具體包括未來三四年要擁有上萬項專利，品質最重要不然就沒說不上性價比，供不應求就是交付有問題自己直接掛帥。
關於小米自傢，雷軍提出要全部自營，而在中國所謂的連鎖店，絕大部分都是叫掛牌子的店，小米要徹底幹掉這些山寨店。
以下是雷軍此次講話實錄(部分有刪改)：
大傢對我們的認知很奇怪，實際上小米的痛苦在三個地方
我發現，現在大傢對小米的認知很奇怪，一方面對我們要求巨高，一方面對我們要求又不高。
實際上，我們的痛苦在什麼地方呢？
第一，員工過萬，再不變革壓力就大瞭。在去年11月，小米員工過瞭一萬人。據我的觀察，很多公司在一萬人的時候，如果不做組織結構再造，不改進精細化管理，這個企業壓力就很大瞭。
第二，如何跨過千億的坎兒。今年小米的銷售額馬上過一千億，很多企業傢朋友跟我說，一千億是個坎兒，理順瞭能過一千億，理不順這一千億就不行，甚至漲到1500億，給你再掉到900億折騰好久。
當年美的，幹到1400多億以後，也是主動減速，減掉200、300億做的不好的業務，才換來這三年美的一直保持高速成長。
第三，多維度的復雜度。最近我在內部講瞭，N的四次冪的復雜度。
我們原來強調，手機隻做一款，現在變成瞭1油煙處理器0款；
我們銷售渠道原來隻做小米網，後來在2013年7月先做瞭小米天貓官方旗艦店，2015年我們開始做京東這個銷售渠道；
銷售區域從中國擴大到覆蓋瞭20幾個國傢；
品類從手機品類擴充到20、30個品類；
這四個緯度發展以後，我們所有的人其實都面臨很大的挑戰，這個挑戰看起來很簡單，仔細一想還是挺復雜的。
我舉一個例子，我們過去6、7年都在做手機，你要問我手機市場銷量，我能夠倒背如流，連小數點後3位都能說出來。
但是你要問我筆記本，電視，空氣凈化器市場有多大，很難回答。這就是多品類的復雜。
這也是為什麼最近兩年，我自己覺得挺痛苦的，管理層也覺得很痛苦。
團隊過瞭一萬人，銷售規模在一千億的坎兒上，還面臨多維度發展的復雜性，小米，正處在這個橫豎都不舒服的階段。
小米現階段的突破重點：技術、管理以及交付
這個階段既要考慮復雜度，又要專註突出重點。小米今年進入瞭三大工程攻關階段。
在未來3到4年時間裡，小米能夠擁有萬項專利
工程一：技術創新，就是要成立技術委員會，專項管理核心技術的中長期研發，和各種預研工作。
對一個整個創始團隊全部是20年研發公司來說，我們從來認為技術就是基礎，所以在初期的一年半裡，公司裡所有人都集中在研發部門。我本人以及其他五個聯合創始人都是做技術出身的，到今天為止，平均有20年的行業經驗。
所以我們過去在產品創新，技術創新上講的比較少。但最近這半年，我們溝通完以後發現小米其實做瞭不少技術創新。
第一個創新是MIX。其實這是一款概念手機，可能你能找到它很多的缺點，但其實這隻是作為概念手機設計的，我壓根兒就沒有想過要大規模量產。
我隻是想試一試，手機有沒有可能做成全面餐廳油煙處理屏的，最後，MIX成瞭全球第一款全面屏的手機。
同時，我在這款手機上又試瞭第二個創新 全陶瓷。
全陶瓷把手機加工的工作量又提高瞭一個數量級，在材質上實現瞭突破，但要大規模生產也很困難。
所以這個手機最核心的兩個創新點，第一個是全面屏，第二個是全陶瓷。
前天我們又發佈瞭小米自研芯片 松果澎湃S1，這款產品大概是兩年多前開始研發的。
我們還有很多的核心技術，正在研發之中，投入瞭多支隊伍，未來大傢陸續能看到他們的成果。
在專利這一塊，截止去年底的時候，我們的授權專利是3700項，其中一半是國際專利，這個數字並不大。
因為專利申請需要2到3年，前幾年我們都是一項、兩項，20、30項，結果去年一年獲得的專利就有2800項，開始進入瞭爆發期瞭。
我們去年申請的全球專利超過瞭7000項，雖然現在通過率不會達到百分之百，但是最終比例應該還是會蠻高的，
也就是說兩三年以後，小米這幾年在專利上的積累，就會爆發。
因為專利的維護費用很高，每年都要交專利維護費，所以這些巨頭也都是保持三萬件到四萬件就差不多瞭，因為每年要花很多錢，距離這個標準，10年之內，小米是有機會達到（巨頭標準的）。
在未來的3到4年時間裡，作為一個全球技術公司，能夠擁有萬項專利，我們就可以有一定的話語權。
所以這將是我主抓的第一個方面，叫技術委員會和技術創新。
小米模式，品質是前提，失去瞭品質談性價比沒有價值
第二，品質是個系統工程。
開年的前兩天，我開瞭整整的兩天會談的就是品質。
小米殺到手機市場，就是靠品質擊敗瞭山寨機，就是靠品質殺開瞭一條血路。
原來在品質保證上，我們用的方法是找一流的供應商，幾乎是買最貴的元器件，用最好的工程師。
以前是這麼幹的，以後我們也不會舍棄這一點。
小米模式，品質是前提，失去瞭品質談性價比沒有價值。
供不應求就是交付有問題，我現在直接管油煙分離
第三，交付。
創業的前5年，小米總是極度缺貨，從來沒有正常供應過，也被友商扣瞭個帽子叫 耍猴 。
好不容易供應正常，又面臨各種品類問題，總之經常是焦頭爛額的。
去年我直接管理供應鏈之後，仔細琢磨瞭一下，發現把供應鏈管好也是系統工程。
交付作為抓手，除瞭跟生產目標計劃有關，它還跟幾個環境有關：
第一個是銷售預測，今年我們要求的銷售預測是12個月的，就是要預測全年的。我們現在規模太大，如果不做好全年規劃，需要生產的時候根本就沒有貨。
我們現在已經在做明年全年的規劃瞭，就是2017年開始做2018年的全年規餐廳油煙味劃。
第二個是供應鏈規劃。今年7月1日我們就要開始做整個供應鏈規劃，需要生產那麼多隻手機，要完全可控這個事情，沒有提前量和系統的安排是做不到的。
第三個是還要強化我們的IT系統和IT設施。
所以今年第三項重要工作就是抓交付，就是我要生產什麼東西，這個東西能供應的上。
我們的同行他們過去老是在談交付，後來我終於明白瞭，我們所謂供不應求就是交付有問題，反正我現在直接管也沒有什麼借口。
我所謂的直接接管就是我掛帥，還在行業裡找瞭很多的優秀人才來幫我們一起幹。
所以在手機重點業務上就這三件事，就是技術、品質和交付。
小米的新零售就是，幹掉山寨店！
今天的零售形勢，線下一定是主旋律，因為線下有它的優勢。
在去年同一天，我上午在會上講瞭新零售，下午馬雲在另外一個會上講的也是新零售，也就是說我們的思路走到一起去。
電商是一種隻是高效率新零售，我們不能這樣狹隘的理解電商！我們要用互聯網的技術、方法論，重構整個零售。
所以從去年年初，我開始用互聯網思維思考該怎麼幹，最後取得瞭突破 就是小米之傢全部自營。
在中國所謂的連鎖店，絕大部分都是叫掛牌子的店，掛你的牌子，從你這兒訂貨，就叫專賣店、加盟店，這個動輒每個傢有3萬傢、5萬傢、20萬傢。
但這並不是真正註重運營效率，自營店的本質是全部都自己管控，利益一體化。
這就意味著每個零售店裡面，小米管理，小米發工資，小米負責房租，小米負責定價，所有貨架上的貨全是小米的。
看起來說這好象是計劃經濟，不是市場經濟，但是你真的管好瞭，這個計劃經濟遠超過瞭市場經濟。
小米之傢坪效：每平米26萬人民幣！
訣竅就不展開講瞭，我就匯報一下結果：
今年一月份，地處北京清河的五彩城購物中心給這裡的小米之傢發瞭一個全優之星獎，就是在他們所有的指標裡，我們都排第一。
五彩城10萬平米，小米之傢250平米的面積隻占五彩城的四百分之一，去年10個月的營業額，占瞭五彩城購物中心全年營收的十四分之一。
這個小米之傢隻開瞭10個月，還是在地下一層，不僅不是最好的位置，還屬於中等偏差的位置。
去年年底的時候，小米之傢的店面平均面積都是200多平米，51傢店裡面，有8傢一年營業額超過瞭一億。
我們很多小米之傢店的表現都很好，現在做到瞭所有零售店的單店成本，控制在7%以內，含總部成本大概在9%以內，什麼意思呢？
就是一百塊錢的東西，你賣109塊打平，賣110就賺一塊錢。最能說明效率的坪效目前穩定在每平米26萬人民幣。
根據國美、蘇寧的財報可以看到他們4000、5000平米的店一年做到4000多萬銷售額，我們任何一個小米之傢店的銷售額平均都是6000多萬，相當於1.5個國美或蘇寧的4000、5000平米的大店。
我今天早上看新聞，樂天在中國開瞭150傢巨大的超市，每個店平均下來年營業額1.2億左右。如果數字屬實，那麼兩個小米店就能夠抵它一個幾萬平米的超市。
我的夢想就是效率革命！
我上次也跟大傢交流過，我的夢想就是效率革命，推動整個中國提升效率，推動整個各行各業改善效率，用的是鯰魚效應進去攪合，這麼一攪合大傢就動瞭。
我上次講瞭一句話，但是媒體在報道的時候是不完整的。
回到五年前的國產手機時期，那時大傢的質量真心挺爛的。
小米在產品設計、品質、性價比等一整套上的先進模式，我覺得是極大地影響瞭同行，並且推動瞭全行業進步。
通過進去攪合的這套模式，我就是想推動整個中國，在各行各業改進效率！
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